汽车直销的进退之选｜新能源避坑指南

  编者按：「新能源避坑指南」为 42 号车库推出的春季限定专栏，本系列将从营销和运营端回顾以新势力品牌为主的新能源汽车的发展历史，就众多策略和模式的底层逻辑展开分析和探讨，也希望在产品和技术之外，能够为大家呈现新势力和新能源为汽车行业带来的深层次改变。本栏目每周三更新。

  特邀撰稿人 Bluehyper，十多年汽车行业营销经验，曾深度参与新势力运营体系建设。

  「我们是厂家直销，没有优惠」，这是新势力销售们面对用户议价时最常挂在嘴边的回答。于是在消费的人的心目中「汽车直销」便和「一口价」画上了等号。但这「一口价」到底是贵了还是便宜了？除了价格因素外，在直销渠道购买车辆还有哪一些好处？对于问题的答案，大多用户并不一定清楚。

  在新势力崛起前，经销模式一直被认为是中国汽车市场的唯一解。但在特斯拉开创的新势力销量和利润快速地增长的背景下，新老汽车企业似乎看到了另外一种可能。但是，直销到底能不能提升产品销量和利润？直销到底要怎么做？关键点又是什么？这样一些问题一直萦绕在这些车企的脑海。

  当你走到楼下的超市的时候，都会想到自己是从经销者手里买走了商品；但是当走进挂着巨大品牌 logo 的 4S 店的时候，你往往只会觉得是从某个品牌手里直接买走了一辆车。然而在中国汽车市场的绝大多数场景里，事实并不是这样，这些装修豪华、明亮整洁的 4S 店往往都只是拥有品牌授权的经销商。

  经销制一直以来都是中国汽车市场最主流的模式，汽车企业作为制造商将车辆批发给经销商，经销商再向用户销售车辆。所以我们每个月在看销量排名时总会被订单量、批售量、零售量、交付量、上险量、上牌量这些不同的口径弄得头晕眼花。

  在电商平台非常成熟的今天，慢慢的变多的消费品在天猫、京东开设了自营店铺，将产品直接销售给用户。经销制之所以能够发展至今，并依旧是主流，有着历史和行业双重因素。

  首先，生产商无法直接找到终端用户。早期由于信息的不通畅，销售的方式主要依赖于线下的门店和销售员，但是汽车的专业属性较强，无法像保险一样通过兼职销售，生产商根本没办法负担如此多的专营门店和专职销售人员的成本，所以生产商必须找到拥有当地资源且愿意承担一定投入的经销商来销售车辆。

  其次，恒定的产能与不定的销量存在矛盾。整车作为供应链要求极高的工业品，其制造的难度决定了从计划物流到生产节拍都需要极强的稳定性，但是汽车的消费需求却不是稳定的，有着明显的淡旺季之分。这势必会造成极大的库存量，而这些高价值的库存在没有丰富金融手段的时候，是汽车制造商难以承受之重。

  最后一点就是制造行业金融化的发展趋势。俗话说「资本主义下万物皆可金融」，随着汽车行业的成熟，很多公司其实就是以「金融杠杆」撬动着企业的发展。汽车的生产往往依赖于庞大复杂的供应链，汽车企业因为重资产的属性，往往信誉良好，这时车企就能给出少则几个月、多则十几个月的付款账期，但是经销商们却要在车辆生产前后短期内以现金、金融贷款等方式向汽车车企支付购车款。这样随着产量的增加，两者的账期差和车辆利润就可以产生巨大的现金流，从而支撑企业未来的发展和扩张。

  通过经销的方式，汽车经销商与制造商分享利润的同时，为制造商分担了大量的风险。但随着多年的发展，经销模式的弊端也逐渐显现，而新势力和新能源的到来，将对经销商模式产生剧烈的冲击。经销制不仅增加了车辆流通环节，在财务上增大了车辆销售的成本，更主要的弊病表现在价格和服务的不统一。

  中国汽车市场从年销量高增长时代逐步进入存量博弈时代，库存量的持续不断的增加使得众多经销商通过种种优惠方式销售车辆，甚至迫于现金流断裂的压力，超低价清库存的案例也屡见不鲜。市场上只要有一家经销商出现价格的，就会产生连锁反应，导致所有的经销商都难以盈利。而汽车企业对此却很难有所作为，因为在批发的过程中，车辆的所有权已发生了变更，对于销售价格和销售区域的管控，反而会触发反垄断相关法律。

  价格直接引发了消费者多方比价，决策周期拉长；汽车企业面对高昂的外部获客成本的同时，还需要面对内部经销商之间的恶性竞争，销售成本持续不断的增加；盈利能力的缺乏，也使得服务的质量不断下滑，影响了品牌声誉。所以，「库存是万恶之源」的说法，同样适合于汽车行业。

  直销和直营其实是两个不同的概念，直销是指汽车企业直接将车辆销售给用户，而直营则是指门店由汽车企业直接经营管理。套用「金银天然不是货币，货币天然是金银」的概念，可以说「直销并不全是直营，但直营一定是直销」（至于直营的话题，我们放在后面几期讨论）。

  直销的重新回归，有着一定的社会和行业基础。首先，互联网等传播媒介的发展和进步，使得汽车企业拥有了直接与潜在用户沟通的能力，新能源车辆本身联网的属性也让企业与用户的沟通更加便利；其次，更为成熟的供应链和更为柔性化的生产线，让依照订单生产成为可能；最后是金融模式的发展，让企业能轻松的获得更充足的现金流支持。

  从特斯拉到早期的新势力蔚来、威马、小鹏，再到现在的传统车企，慢慢的变多的新能源企业都选择了直销模式。

  于用户而言，直销让买车的过程变得格外简单。此前用户购车过程中，除了品牌车型的决策外，最重要的工作就是比价。报价的差异性使得买车都要托关系成为了用户的日常，这无疑延长了用户的购车决策周期。直销使用户不用再为实际成交价格担忧，可以专心地关注汽车企业的产品和服务。作为用户，由于是直接与汽车企业产生交易，产品的信息也能够更为通畅地沟通，相应的保障性也得到提升。

  于企业而言，统一的定价权减少了恶性的价格竞争，避免了多米诺骨牌式的连锁反应。由于减少了销售环节以及其间的恶意竞价，财务上的销售成本可以大幅度降低，近年来除了批发和零售价格的差额利润而言，大量的返利和补贴政策也是重要的销售成本。统一的定价也成为了汽车零售电商化的基础。此前，由于没库存的所有权和价格的主导权，汽车电商一直都是一个伪概念。汽车零售的电商化才是真正驱动汽车零售降本增效的核心。同时，直销能够让汽车企业清楚地清楚自己的车卖了多少钱、卖给了谁，从而精准地把握用户的需求，此前很多汽车企业也得看上险数据才能够部分清楚自己产品的真实销售情况。

  对用户来说，直销意味着透明的价格，但并不全是便宜的价格。在产能充足时，汽车企业通过「压库存」的方式将产品批发给经销商，经销商出于现金流的压力往往会以低于批发价的零售价格销售，再通过新车增值业务获取利润，甚至在 2020 年，很多品牌核算时，新车增值业务都无法盈利，完全靠售后的利润在支撑企业的运营。反倒是 2021 年因为芯片和原材料价格的上涨，很多汽车企业减产，库存和现金流压力减小，经销商的新车销售利润有所提升。

  对汽车企业来说，直销也并不是万能的解药。与出生自带「直销」基因的新势力相比，最早走上直销道路的传统车企反而是「被迫」的。因为新能源车型销量不佳，经销商不愿意批发这些车型，在店内销售也不会建议用户购买，所以很多车企将新能源车型作为直销车型，与经销商批发的燃油车型并网销售。而在新势力崛起之后，众多的传统车企也将直销作为新能源车型的销售模式。

  但是迫于内部体系的压力和能力限制，部分车企走上了「假直销」的道路，主要方式包括以下几种。

  迎合电子商务平台的崛起和发展，很多品牌开始尝试在天猫、京东或者汽车之家、易车等电子商务平台卖车，但是一上来车企们就发现这根本没办法实现，因为他们既不掌握价格、也不掌握库存。所以最终车企们只能以几十元、甚至 1 元的价格销售一个优惠包，和经销商确认购车后由厂家赠送，以此来收集有意向购车用户的电话。发展到最后，这些优惠反而被经销商们利用，替购车的用户提前在电子商务平台下单，以此增加谈判时的优惠筹码。

  也有一些车企不甘心只在电子商务平台开店，而是要自己开发一个 App 聚拢用户，但出于上述同样的问题，往往也只是在店内谈完价格后，由销售顾问引导走个下单流程。

  很多车企未解决无法控制终端销售价格的问题，于是在某款车型的基础上开发了一个定制配置，专供电商或者某些线上渠道销售。只是这些配置差异并不大，很多只是换了个名称、降低了售价而已，还需要借助别的平台包销才敢量产。于是这些电子商务平台也只是成为了一个线上的经销商。

  如果认为做 App 才是直销，主要是依靠官网和小程序下单的特斯拉可能第一个不答应

  至于这些年的效果，除了持续不断的增加的销售成本以外，并没有太多的收获。血淋淋呈现的现实告诉他们，直销并不是做一个 App、开几个网店那么简单，直销模式最大的缺点是「真的太难了」，因为真正的直销模式要面临一系列的问题。

  有精准的用户洞察能力的老资格汽车销售总会说，「没有卖不掉的车，只有卖不掉的价」，而我们都知道「价格是由供需关系决定的」。

  经销模式下主机厂只拥有指导价的定价权，真正成交价掌握在经销商手里。而直销模式下，价格只掌握在汽车企业手里，失去了市场的灵活调节能力。所以基于精准用户洞察的产品定义和产品定价能力成为了核心。产品和价格直接呈现在用户面前，失去经销商作为缓冲的「成本定价」方法将完全被「市场定价」取代。毕竟真实的零售销量将会撕开所有的遮羞布。当然直销模式下，对于价格的调整也会更方便，只是统一价对于老车主们来说也是透明的，正因如此特斯拉每次的降价都会诞生一批「韭菜」。当大家都以为特斯拉频繁的价格调整已经充分教育市场的时候，2020 款小鹏 G3 和 2021 款理想 ONE 遭遇的维权对大家说：用户也只是初步适应了特斯拉的降价而已。

  从 to B 做批发的企业，到 to C 做零售的公司都需要体系的进化和组织架构的变革。在传统车企里，部门都是围绕经销和经销商开展工作，而直销模式下所有部门的工作都将要面向用户。比如原有的市场部门投放的广告，首先要保证经销商能够看得见；原有的销售部门的任务不是把车卖给用户，而是把车「call」给经销商；原有的订单系统大部分模块是用来管理批发，只有很少一部分用来协助零售。

  举一个例子，一家新势力与传统车企共同使用电话客服，两家企业的年销量有着 1:50 的差距，但是坐席的数量却达到 1:10，是因为在直销模式下，用户发生问题更愿意找到汽车企业本身去解决问题。

  中台的概念也被汽车企业纷纷引入。在传统企业里批发和零售往往是两个独立运营的业务，无论是业务流、还是信息流都无法贯通，出现断层。将后台的资源转化为能力，输入到用户端，成为了中台重要工作，这里的中台包括业务中台和系统中台两个概念，而不是单纯的系统或者部门。

  产销存一体化的管理直销对于产销存的管理带来了巨大的挑战。首先，原有的生产计划方式也不再适用，此前厂商能够准确的通过自己的供应链进行排产，或者根据经销商的批发订单进行排产。而用户零售订单直接到工厂的模式，需要对整车上万个零部件供应有着极强的管理能力。同时，通过产品配置的规划和数据的分析，可以通过预测提升生产的效率。

  库存的管理依旧是个考验，高库存周转的天数，意味需要庞大的现金支撑，通过金融杠杆来保证现金流的能力也特别的重要。早期新势力们为吸引客户，推出了众多的定制化选配方案，通过不同的组合，一款车型就能出现少则一两千、多则上万个配置，这无疑加剧了产销存的压力。而理想 ONE 为了尽最大可能避免这一问题，则直接推出了只有一款配置的方案。之后不难发现，减少配置方案和硬件预装、软件售卖的方案也慢慢的变成为主流。

  最后也是最重要的一点：直面用户的勇气。直销真正的核心，一直以来都是真正面对用户。「用户型企业」慢慢的变成为众多新能源企业的口号，但是往往都还停留在口号和「有计划」的用户见面会上。这几年最常见的情况是，高管们亲自下场带货，但在被用户制作了几个微信表情后，就急于逃避，亦或是转而想走「乔布斯」路线，但乔布斯的内核也是对用户的深刻洞察。直面用户，既不是他说他的我做我的，也不是用户说什么我都照做，前者失去了对于客户的真实需求的了解，而后者只会使得企业的战略摇摆不定。如何从众多的声音背后分析出真实的原因和诉求，成为了关键。毕竟越高意向的用户，越希望产品的配置能够越多，价格能够越低。

  车企们往往遇到的最大的难题，是无法让深度参与的用户理解汽车生产制造和流通领域的复杂性，其实用户也并不是特别需要理解，真诚的沟通就可以化解问题，因为汽车企业和用户有共同的诉求：用更低的成本创造更好的产品，然后分享成果。

  直销与经销的模式选择，不是主观决策的选择，而是客观发展的结果，从来就没有对错之分。直销模式背后对于汽车企业二十多年来形成的组织、体系、生产、系统、物流、市场等等全方位的重塑，才是真正要解决的难题。

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